1.1丰田全球愿景
受到年金融危机的影响，丰田汽车公司在财年出现了本世纪首次亏损。年，为了应对行业环境，创造更好的汽车，丰田提出了全球愿景，明确了企业形象和价值目标。全球愿景共包括三个部分：
1.1.1全球愿景概览
全球愿景的目标是通过区域公司独立决策来实现“客户第一”和“GenchiGenbutsu”（现地现物），打造更好的汽车。区域公司更加贴近客户，能够快速反馈客户需求，做出更能被社会所接受的决策。丰田全球愿景希望通过总公司确定发展方向，区域公司独立决策，旨在提供高于客户期望的汽车，建立与客户共赢的关系，打造稳定的管理基础，创造可持续发展的社会，最终实现打造更好的汽车和建立未来汽车社会的长期目标。
全球愿景的战略是夯实收入基础和优化管理结构。实施以区域公司为基础的经营战略，强化质量最优、成本最小、人力资源开发三大核心功能，平衡质量与成本。改善管理结构，将总部的权力移交给区域公司，由海外管理层进行子公司的本地化决策，利用外部专家从公司外部获得反馈，在区域公司一级实现高效业务管理。在日本，通过提高技术和生产水平来提供满足消费者的产品；在北美地区，建立世界汽车模型中心，推动自动化生产，提高IT技术，创造未来汽车社会；在欧洲地区，推进全球产品规划，建立有吸引力的汽车品牌；在中国，改善品牌形象，进入环保汽车市场；在亚洲和大洋洲地区，发布满足新兴市场需求的产品，推动生产本地化，提高生产力。
1.1.2生产满足各区域消费者需求的汽车
扩大新兴市场销量，实现均衡的收入结构。优化全球生产结构以满足每个区域的消费者需求和市场规模。在新兴市场，加大投资扩大产能，加强本地生产的IMV和紧凑型汽车的销售，目标达到日本、欧洲和美国等传统市场与新兴市场的销售比率50%：50%。
扩大环保汽车产品线，推进日本高档品牌全球化，提高产品吸引力。以环保汽车为主要产品线进行开发、生产与销售，包括混合动力汽车、插电混合动力汽车、纯电动汽车和燃料电池汽车。同时，在全球范围内推广雷克萨斯品牌，作为日本真正的全球高端品牌，雷克萨斯能体现丰田的原创性。
1.1.3实现未来汽车社会
通过环保汽车和智能网联打造未来汽车社会。丰田将混合动力技术作为核心技术用于环保汽车的开发，同时开发其他各类环保汽车，将环保汽车的普及作为主要环保贡献。丰田通过IT技术和AI技术将环保汽车与其他智能设备相连接，创建智能网联，打造智能社区，创造可持续发展的社会。
1.2新开发架构——TNGA
丰田引入ToyotaNewGlobalArchitecture（TNGA），在全球汽车制造业务中实施结构创新，提升产品的基本性能和吸引力，打造更好的汽车。TNGA从改变汽车的基本架构开始，重塑动力总成（发动机、变速箱、混合动力总成）和底盘，集成产品开发，能够在行驶、转向和刹车三个基本功能方面快速改进。
1.2.1TNGA的改进内容
提升产品实力，重点开发高性能、低重心动力总成组件并分阶段推出；实现整车开发框架的规划与设计的融合，在寻求提高基本的汽车性能的同时，优化设计自由度和人体工程学，如驾驶位置。
采用分组开发，基于预先确定的车辆结构同时规划和开发多个车辆，采用通用部件和主要部件，提高开发效率，节省开发成本；支持不同模型之间的零部件标准化，通过在销售、采购和生产环节降低人力资本和成本，并在开发环节投入人力资本，提高开发效率。
生产改革，整合供应商和本公司的零件采购、生产和研发部门，搭建更简单的生产流程并确保生产质量。
全球生产标准化，使得丰田生产的部件与全球汽车制造商使用的标准部件能够兼容。
采购战略，采购部门将对分组开发中使用的通用部件和主要部件跨区域进行全球批量订购，实现更大的竞争力。
1.2.2TNGA生产模式
在TNGA架构上，汽车生产将分为两个部分：基本部件(绿色)包括动力总成、平台等，旨在实现生产智能共享，提高汽车的基本性能。差异化部分(黄色)包括汽车的内饰和外饰，根据顾客的偏好量身定做。丰田将继续生产更好的汽车，通过平衡整体优化使用智能共享和个人优化，使每一个模型更有吸引力。
因此，TNGA能够使得丰田和雷克萨斯系列多种车型共享组件，但每个车型在设计和驾驶体验方面完全不同。丰田计划在至年期间通过TNGA架构推出能由19种型号的汽车衍生的37种变体车型，满足不同的驾驶需求。
1.2.3生产结构与产品性能优化
在TNGA架构战略下，同平台车型将采用大量的通用零部件，简化生产线，降低生产成本；通过建立中长期的产品阵容，规划未来将引入的汽车结构，降低浪费概率，减少20%的开发资源，提高生产效率；零部件的通用化使得世界各地工厂都能生产出相同质量的标准化TNGA汽车，保证产品质量。
具体而言，TNGA从六个方面优化生产结构和产品性能：
提高10%动力性能：以新动力系统为发展核心，开发具有较低重心的汽车，提高驾驶性能和环保性能，开发动力总成单元，未来能够将动力性能提高10%。
提高20%燃油效率：通过改进发动机性能提高汽车燃油效率让汽车更省油，将燃油效率提高20%。
减少40%发动机类型的开发：通过统一设计发动机气缸，用不同数量和容量的气缸满足发动机的要求，使开发的发动机类型减少40%。
提高30%~65%的车身钢性：利用激光焊接技术，整体刚性提高了30%~65%，提高了车辆的安全与操控性。
降低20%生产成本：在底盘、悬挂等部分进行灵活的零部件共用，将汽车生产成本缩减20%。
1.3组织结构调整
年，丰田调整组织结构促进区域管理；年再次调整组织结构将汽车业务分为四个业务部门；年，丰田以产品为基础继续调整组织结构，加强中长期目标和战略的规划职能。
1.3.1年调整
年3月，丰田宣布修改管理结构，使得管理层能够及时地接收管理信息，做出管理决策，检查决策可行性。新的管理结构包括五项调整：
精简董事会，将人数从27人减至11人；
简化执行决策制度，将由执行副总裁、首席官和集团事务负责人员组成的三级决策系统简化为由执行副总裁和首席官组成的两级系统；从高管中灵活任命首席官，将高管人数从77人减少至60人；
区域公司结构调整，区域公司负责人原则上驻扎在各区域，海外高管人数从13人增加至15人，区域公司的职能部门从日本转移至各区域；
建立外部信息反馈机制，在北美、欧洲和亚洲建立区域咨询委员会；
扩大执行总经理的非执行职责，负责需要与工作场所密切联系和管理实施的领域，担任车辆开发的总负责人、技术总经理和工厂总经理等职位。
1.3.2年调整
年3月，丰田宣布实施行政、组织和人事变动，旨在进一步将强其管理，实现竞争力的提升和可持续增长。新的组织结构包括三项调整：
调整业务单位，明确运营和盈利责任以及提高决策效率。丰田的汽车业务分为：雷克萨斯国际，负责全球雷克萨斯相关业务；丰田1号，负责北美、欧洲和日本的丰田相关业务；丰田2号，负责中国、亚洲、中东、东亚、大洋洲、非洲、拉丁美洲和加勒比地区的丰田相关业务；零部件中心，负责发动机、变速器和其他相关的工作。
重组区域集团，改善成长型市场的产品和服务，亚洲和大洋洲业务集团与中东、非洲和拉丁美洲业务集团将重组为东亚和大洋洲地区、亚洲和中东地区、非洲地区以及拉丁美洲和加勒比地区。包括原有的中国地区、北美地区、欧洲地区和日本地区共计八个业务地区。
创建TNGA业务规划部门，独立产品部门和业务规划部门。TNGA规划部门将负责技术型中长期产品战略，包括汽车和单元组件。
1.3.3年调整
经过年和年的组织结构调整，丰田仍然处于基于组织职能构建公司，跨职能协调消耗了大量的时间。年3月，丰田简化工作流程，以产品为基础对公司结构进行重大调整，将研发与制造等工作流程联系起来，使各个业务部门能够更快速独立地做出决策，加强中长期目标和战略的规划职能。
其中，总公司建立前沿研究中心，积极寻求外部研究组织和丰田集团成员的意见，从长期的社会角度开发新技术和商业模式；重组某些非集团部门，如企业战略部，具有中长期战略规划职能，负责确定未来的战略方向并优化运营资源；调整与利润和成本管理有关的非集团部门。
创建七家以产品为基础的内部业务公司来负责短期产品战略和发展，维护和加强两个区域性业务部门丰田1号和2号。
二、创建未来汽车社会汽车行业与崛起中的其他行业不断融合，其核心技术也将大大转变。丰田的转变关键词为“CASE“，取自Connected——智能网联、Autonomous——自动驾驶、Sharing——共享出行和Electrification——电动汽车，在过去的十年和未来的十年计划，丰田在这些领域中不断探索与开发，打造未来汽车社会。
2.1Connected——智能网联
年，丰田成立丰田互联汽车公司（ToyotaConnectedInc），开发移动服务平台（MobilityServicePlatform，MSPF），从三个方面创建智能移动社会：其一，连接车辆与道路，运用自动驾驶技术，提高驾驶安全性和高效性；其二，连接社会和用户需求，提供共享即时出行服务，创建便利和环境友好型移动社会；其三，连接汽车与驾驶员，运用AI技术充分了解驾驶员的感受和偏好，为驾驶员提供更好的服务。丰田互联汽车公司提出了互联汽车的三个发展策略：连接所有汽车，完善互联平台；创造新的社会价值和商业革命；创造新兴移动服务。
通过MSPF，丰田能够加速实现跨行业合作：通过DCMs（DataCommunicationModules，数据通信模块），将用户的信息反馈至ToyotaSmartCenter，MSPF将大数据分类至五个不同的程序接口（API），每个API对应不同行业的移动服务。
丰田与众多企业合作推进智能网联汽车的发展：
与福特成立管理车载智能手机应用开发开源软件的非营利组织。年1月，福特和丰田成立了SmartDeviceLinkConsortium，管理用于汽车智能手机应用程序开发的开源软件，以加快行业驱动的车载应用标准。联盟成员还包括汽车制造商马自达汽车公司、PSA集团、富士重工有限公司和铃木汽车公司，以及供应商Elektrobit、Luxoft和Xevo。该联盟致力于为消费者提供更多的选择，帮助他们在开车的路上连接和控制智能手机应用程序。
与软银进行战略合作以构建新型移动出行服务，多家日本车企战略投资加入。年10月，丰田与软银同意建立战略合作伙伴关系，促进新的移动服务的创建，并计划共同出资20亿日元建立合资企业公司MONRTTcorporationInc.（MONET)，年2月，MONET开始运营，将通过丰田的移动服务平台MSPF协调丰田的互联汽车基础设施和SoftBank的物联网（loT）平台，主要推动三项服务的发展：按需移动服务、数据分析服务以及Autono-MaaS。在第一阶段，MONET计划为日本各地的当地公共机构和私营公司推出及时的车辆调度服务。这些服务将包括通过区域合作伙伴关系和公司班车的按需运输，将根据用户需求提供。年左右，MONET计划推出Autono-MaaS业务，使用e-Palette，用于移动服务，可用于各种用途，包括移动性，物流和销售。
年7月，五十铃、铃木、斯巴鲁、大发各自计划投资MONET，并收购其约2％的股份，日野和本田计划对MONET进行额外投资，并保持各自约10％的所有权。
丰田分别与美国共享汽车公司Getaround、新加坡共享汽车公司Grab开展智能网联汽车合作。为了加强基于MSPF的汽车共享，丰田开发了智能钥匙箱，可以放置在车辆中，汽车共享用户可以锁定和解锁车门，并使用智能手机启动发动机。年1月，丰田将与美国汽车共享公司Getaround在加利福尼亚州旧金山进行MSPF和SKB的试点计划。年8月，丰田和Grab开始互联汽车的合作。丰田通过TransLog数据传输行车记录仪收集的驾驶数据，并将数据存储在MSPF平台上，为Grab开发互联汽车服务，包括通过当地保险公司为Grab在新加坡的租赁车队提供基于驾驶数据的汽车保险。年6月，丰田宣布将投入10亿美元用于扩大丰田与Grab在东南亚的合作关系，推动移动即时服务（MaaS）的进一步发展。为了加速决策，推动公司间的人员和技术交流，一名丰田高管将被任命为Grab的董事会成员，同时丰田又专门安排人员到Grab担任执行官。两家公司也在积极寻求未来的合作，旨在实现更高效、安全的共享移动服务。
丰田在出租车领域搭建智能网联平台。年4月，丰田和KDDI公司以及东京租赁协会开始对“互联出租车”的数据收集进行验证测试，通过分析安装在出租车上的TransLog行车记录仪捕获的驾驶视频和车辆数据实时采集产生的大数据，为出租车经营者开发新服务和开发下一代出租车。年3月，丰田、JapanTaxi、KDDI和埃森哲共同开发了一种出租车调度支持系统，可预测对出租车服务的需求，将来自出租车服务的数据与来自智能手机的大数据定位以及事件信息的人口统计预测相结合，通过基于AI的系统应用学习模型来预测需求的大小。
2.2Autonomous——自动驾驶
丰田基于MobilityTeammateConcept从两个研发路径开发自动驾驶技术——高级驾驶辅助“Guardian”和完全自动驾驶“Chauffeur”，MobilityTeammateConcept是建立一个人与汽车共同驾驶的安全、便利和高效的驾驶环境。Guardian是丰田独有的自动驾驶系统，作为高级驾驶辅助，监控车内外环境，在紧急情况下可向驾驶员发出经过或介入驾驶，使车辆能够达到安全的状态，年10月上市的LexusLS就搭载了Guardian技术“LexusSafetySystem+A”。丰田研究院自动驾驶副总裁表示“Guardian”的设计目的是辅助驾驶员，而不是取而代之。Chauffeur是SAE标准的四到五级的自动驾驶系统，该系统能够避开障碍物驾驶，也能在自动避开同行车辆变道行驶。年1月，丰田推出Platform3.0自动驾驶测试车，Platform3.0基于雷克萨斯LSHl，结合了更强大的技术能力和新的协调造型，将自动驾驶技术集成到LS车型的设计中，具有度周长的车辆长距离米感知能力，感官组建的紧凑包装突出了CALTYDesignResearch的时尚外观。年1月，丰田推出P4自动驾驶测试车，P4基于全新的第五代雷克萨斯LS期间轿车，运用了TRI的双路径Guardian和Chauffeur自动驾驶系统。
丰田与共享汽车龙头企业Uber在自动驾驶领域展开大规模合作。年1月，Uber加入丰田e-Palette移动生态系统概念车的技术合作伙伴行列，与亚马逊、滴滴和必胜客一起探索e-PaletteConcept和MSPF的各种应用，以支持他们现有的业务需求。年8月，丰田向Uber投资5亿美元，在年将丰田SiennaMinivan自动驾驶系统部署到Uber共享网络，充分利用Uber的自动驾驶技术和丰田Guardian先进的安全支持系统。年4月，丰田、Denso公司和SoftBankVisionFund宣布将在第三季度向UberATG投资10亿美金，旨在加速自动化共享服务的开发和商业化。丰田还将在未来三年内提供3亿美元的额外资金，帮助支付与自动化共享车辆和服务相关的费用。
与TokioMarine＆NichidoFireInsurance合作开发自动驾驶技术。年10月，丰田汽车、丰田研究院（TRI-AD）以及保险公司TokioMarine＆NichidoFireInsurance宣布建立联盟发展先进的自动驾驶技术，丰田汽车和TRI-AD将根据TokioMarine＆Nichido提供的交通事故数据重建实际交通事故状况或危险情况，以模拟导致其自动驾驶中的事故，有利于提高自动驾驶系统的安全性。同时，TokioMarine＆Nichido将利用自动驾驶汽车提供的数据，寻求开发预付款索赔系统，提高索赔支付效率。这一联盟旨在加强自动驾驶系统的安全性，以利用人工智能和其他先进技术的力量，实现一个人人享有安全和便捷的社会。
丰田与NTTDATA公司合作搭建ICT平台，并为自动驾驶汽车开发高清地图。年3月，丰田与NipponTelegraphandTelephone公司同意合作开发、验证和标准化互联汽车领域的技术，包括数据收集、积累和分享平台，物联网网络和数据中心的搭建，下一代通信技术5G和边缘计算，“Agent”AI项目。年4月，丰田研究院（TRI-AD）、丰田自动驾驶软件开发公司和领先IT服务提供商NTTDATA公司合作开发使用高分辨率卫星图像构建自动驾驶汽车，推进TRI-AD开放式软件平台概念，有助于实现自动驾驶的可扩展性。
投资Albert加强数据分析合作，推出1亿美元资金助力自动驾驶和机器人领域的早期创业公司。年5月，丰田和Albert公司就大数据分析商业联盟达成一致，共同研究自动驾驶技术的高级开发领域，同时，丰田以4亿日元收购Albert股份。通过这一商业联盟，丰田认为有可能加强丰田开发人工智能技术的数据分析流程，加速丰田自动驾驶技术的发展。年5月，位于硅谷的丰田研究院子公司丰田AIVentures风险投资公司（TAIV）推出1亿美元基金FundII，致力于投资自动驾驶和机器人领域的早期创业公司，这些公司能够应用人工智能、数据和云技术来帮助丰田创造和发现自动驾驶领域新的市场机遇。
2.3Sharing——共享出行
与出行公司滴滴出行合作，扩大在出行领域的布局。丰田和DiDi于年1月宣布了在e-Palette上的合作，并于年5月在丰田经销商处推出了与车辆相关的服务，包括车辆租赁服务和为DiDi司机提供的各种服务。这些汽车可以利用丰田的MSPF，为司机提供优质的汽车维护支持和安全驾驶指南。年7月，丰田与DiDi达成协议，扩大在中国的移动即服务（MaaS）合作。
丰田推出自营共享出行业务Ha:moRide和Hui-a。自年10月以来，丰田一直在丰田市对其优化的城市交通系统Ha：mo进行试运营。该Ha:moRide是Ha:mo系统里的共享租赁服务，通过使用丰田的超级紧凑型电动车i-Rode和COMS实现分时共享租赁服务。年，丰田在冲绳岛启动汽车共享服务，首选车型COMS，试验和评估以旅游为中心的汽车共享的可行性和好处。截至年，Ha:mo已在东京、冲绳、冈山和法国的格勒诺布尔推出。年7月，丰田在檀香山推出基于车站的汽车共享服务“Hui-a往返”移动应用程序，采用丰田专的全球移动服务平台（MSPF），由TCNA开发、夏威夷经销商ServcoPacific运营，是MSPF的首批公共应用之一，MSPF是利用互联汽车系统潜力支持新型移动业务发展的核心生态系统，如汽车共享，乘车共享和远程交付。Hui-a往返共推出了丰田普锐斯，普锐斯Prime，凯美瑞XSE，以及雷克萨斯RX和RXFSport车辆等七个丰田和雷克萨斯车辆，在檀香山的25个易于到达的位置按小时或每天预定，是打造夏威夷市场最具创新性的汽车共享服务，标志着Servco和丰田在共享汽车领域的重要里程碑。
丰田与日本连锁停车企业Park24合作共享服务。年4月，丰田将i-Road（一种超紧凑型三轮电动车）与Park24的“TimesCarPlus”汽车共享服务配合使用，在东京市中心试用汽车共享服务，并纳入丰田Ha:mo互联交通网络系统，专注于商业设施和观光地点的单程交通。年9月，丰田与Park24的合作范围和规模扩大，丰田的超紧凑型电动车COMS加入共享服务，东京市中心共享服务站点扩大至30个。年4月，丰田与Park24的合作继续升级，将丰田的TransLog通讯驾驶记录仪和两家公司的汽车共享服务装置安装在Park24的TimesCarPlus共享服务汽车上，并加入60辆丰田C-HR，获取并利用车载设备的一系列数据，通过数据分析提供共享服务的操作效率和安全性。
丰田汽车泰国公司与朱拉隆功大学合作实施Ha:mo汽车共享服务。年12月，丰田汽车泰国公司与朱拉隆功大学合作在曼谷大学校园内实施Ha:mo汽车共享系统，投放“COMS”超紧凑型电动车，将大学校园连接到火车站和巴士站，提供公共交通和目的地之间的短途移动方式，实现舒适的出行和环保的移动社会。
2.4Electrification——电动汽车
丰田一直致力于创造更好的汽车和可持续发展的社会，年10月，推出了ToyotaEnvironmentalChallenge，包括六项挑战内容：新车CO2零排放、汽车生命周期CO2零排放、工厂CO2零排放、对水环境的影响最小化、构建循环型社会体系和创建人与自然和谐共存的未来。年针对环境问题的研发费用为亿日元，占全年研发费用的38.1%；年针对环境问题的研发费用为亿日元，占全年研发费用的34.8%。其中，针对新车CO2零排放挑战，丰田计划在年全球新车平均驾驶过程中CO2排放量较年削减90%。根据年丰田可持续发展报告，年全球新车平均驾驶过程中CO2排放量较年已削减13.7%，计划在年达到22%。
年12月，丰田宣布其-十年电动汽车普及计划，将电动汽车战略集中在混合动力汽车（HEV）、插电式混合动力汽车（PHEV）、纯电动汽车（BEV）和燃料电池汽车（FCEV）的开发上，并计划在年实现整个丰田和雷克萨斯系列的电气化，在年实现万辆电动汽车的年销量，包括超过万辆零排放汽车。电动汽车可以经济地消耗燃料并促进替代燃料的使用，是实现新车CO2零排放挑战目标的重要途径。
2.4.1混合动力电动汽车（HEV）
自年丰田发行混合动力电动汽车Prius以来，混合动力电动汽车的销量稳步上升，混合动力电动汽车的年销量在年达到万辆，提前三年完成并超过了原定于年的目标——万辆。年，丰田积极开拓HEV海外市场，在中国推出混合动力电动汽车凯美瑞和普锐斯，在美国推出混合动力电动汽车PriusC、PriusV和Avalon，因此HEV的年销量涨幅在年表现突出，全球HEV年销量同比增长53.2%，海外HEV年销量同比增长65.3%。年，HEV年销量占新能源汽车年销量99.9%，占丰田公司新车年销量15.7%，是丰田汽车在新能源领域的主打产品。
2.4.2插电式混合动力电动汽车（PHEV）
年，丰田在日本和美国市场推出PHEV版Prius，年PHEV销量突增后连续三年逐年下滑。年，丰田推出PriusPHEV/Prime，PHEV全球年销量达到历史最高5.5万辆。年，丰田将开始在中国生产卡罗拉和雷凌的PHEV版本，这标志着丰田首次在海外生产插电式混合动力车，并计划于年在丰田汽车工程与制造（中国）有限公司（TMEC）开设一个新的电池测试设施，用于评估电动汽车的电池组，并稳步增强中国的生产结构。
2.4.3纯电动汽车（BEV）
年4月，丰田在上海国际车展首次推出其C-HR和IZOA纯电动汽车（BEV）。丰田在研发纯电动汽车的同时，积极发展电池技术。丰田一直在积极地开发下一代固态电池，并计划在年以前将该技术商业化。年12月，丰田与松下宣布达成协议开始研究联合汽车方形电池业务的可行性，并将于年底建立一家合资企业开展汽车方形电池业务，加强和加速新型电池的开发。
与CATL达成合作关系，与比亚迪成立合资公司。年7月，丰田和宁德时代宣布合作，两家公司就电池供应，新技术开发，产品质量改进以及电池的再利用和回收等进行探讨。年11月，丰田汽车公司与比亚迪有限公司签署协议成立一家合资公司以研究和开发电动车（BEV）,预计将在年成立，比亚迪和丰田将平均分担所需总资本的50％。双方计划通过从各自公司转移工程师为新公司配备人员。
2.4.4燃料电池电动汽车（FCEV）
2年，丰田开始在日本和美国限量租赁“丰田FCHV”，一种燃料电池SUV。年，丰田在日本、美国和欧洲相继推出了氢燃料电池轿车Mirai。燃料电池汽车有助于汽车燃料的多样化，驾驶期间不排放CO2和其他有害物质，是促进可持续发展社会的理想燃料。年，丰田开始销售Sora，这是日本第一辆获得车型认证的燃料电池电动公共汽车。
氢燃料电池车多采用高压罐储存氢气，并通过加氢站为高压罐蓄气，丰田于年起大力推广加氢站以及建设专门生产高压氢气罐的工厂。
丰田与日本众多公司就开发燃料电池电动汽车和氢能源的使用展开合作。丰田与日本公司达成联合项目协议。年，7-11商店引进丰田的固定式燃料电池发电机、可充电电池和新开发的小型燃料电池电动卡车，促进商店分销与运营中的节能减排。丰田与东日本铁路公司（JREast）签署协议建立铁路和汽车之间基于氢的流动性合作关系。年9月，丰田与JREast达成协议在JREast拥有的土地上建立氢气站，引入FCEV和FC公共汽车作为当地交通工具，并在铁路车厢中应用FC技术，建立有助于区域增长和发展的氢供应链。丰田与日本宇宙航空研究开发机构（JAXA）达成协议共同研究燃料电池在航天领域的运用。年3月，丰田与JAXA达成协议联合研究采用燃料电池电动汽车技术的载人加压流动站，在月球表面的全面探索和使用中发挥重要作用。丰田将通过推广零排放氢燃料电池电动汽车（FCEV）来支持奥运会及其推广氢能源社会。丰田工业公司制造和销售的FuelCellBus“Sora”以及FuelCell叉车将有助于支持奥运会。除了FCEV之外，丰田和雷克萨斯产品系列中最新的混合动力电动/插电式混合动力电动汽车（HEV/PHEV）以及新型电池电动汽车（BEV）也将作为奥运会和残奥会的官方车辆，并配备最新的安全技术包，尽量减少环境负担和交通事故。一些车辆还将采用HighwayTeammate，一种允许在高速公路上自动驾驶的安全功能。
年4月，丰田宣布将开放其拥有的近项车辆电气化技术的相关专利，并为其他开发和销售电动汽车的制造商提供收费技术支持达到性能目标，促进全球电动汽车的进一步发展。在此之前，丰田与众多海外公司和国家合作，促进全球电气化。
丰田与肯沃斯、壳牌、加州空气资源委员会（CARB）展开ZANZEFF项目合作。年4月，丰田、肯沃斯与壳牌合作在洛杉矶港开展零和近零排放货运设施项目ZANZEFF，目的在于增加港口的零排放卡车运输能力，并进一步减少托运作业对环境的影响；年9月，加州空气资源委员会初步向洛杉矶杠拨款4美元用于ZANZEFF项目，该项目将建立一个燃料电池-电力技术网络，用于从港口到商店的货物运输，项目包括10个零排放重型氢燃料电池电动卡车，2个新的中兴氢燃料站和4个零排放货物处理设备。年7月，丰田展示了第二代氢燃料电池电动卡车“Beta”增强了续航能力，增加了多功能性和机动性，还增加了卧铺驾驶室和独特的燃料箱组合，Beta的投入运营增加了港口的零排放卡车运输能力，并进一步减少了运输行业对环境的影响。年4月，新一代肯沃斯/丰田氢燃料电池电动卡车（FCFT）在洛杉矶港亮相，并计划于年第四季度开始托运作业，这标志着港口物流业将迈向零排放运输的未来。洛杉矶港是零排放和接近零排放技术测试和采用的全球海事领导者，将分几个阶段开发该项目，最终包括南加州，中部海岸地区和默塞德县的计划。初始阶段旨在启动向新型货物运输车辆的飞跃，同时减少指定的弱势社区的排放量。
丰田在中国积极推广燃油电池技术。年，丰田在中国使用MiraiFCEV开展为期三年的燃料电池电动汽车验证测试计划，并将可行性研究的范围扩大到公共汽车等商用车辆。年4月，丰田和清华大学宣布成立清华-丰田联合研究院，共同开发和推广能够满足中国消费者需求的新技术汽车，积极研究氢能有关项目，目标在于解决环境问题和减少交通事故。
2.5e-Palette概念车
年1月，丰田推出e-Palette概念车，并与亚马逊、滴滴、马自达、必胜客和Uber组成e-Palette联盟，将合作利用丰田的全球移动服务平台（MSPF）为商业应用开发先进的车辆和相关移动服务。
e-Palette概念车是一款完全自动驾驶的纯电动汽车，将利用丰田专有的移动服务平台（MSPF）为各种移动即时业务（MaaS）提供可以扩展或定制的服务，以推广丰田的自动移动即时服务（Autono-MaaS）业务。丰田将这种可扩展的功能称为“电子调色板”，这一概念展示了丰田希望长期保持合作伙伴关系和合作灵活性。
除了支持丰田MSPF提供的服务外，e-Palette具有开放式控制接口，允许合作公司安装自己的自动驾驶系统和车辆管理技术。当合作公司使用自己的自动驾驶系统时，丰田的Guardian技术将作为安全辅助系统，确保e-Palette的适当操作。
e-Palette拥有开放的内部设计布局，车辆可以根据用户的需求配备专用内饰，无论是包裹递送、共享出行还移动办公，e-Palette都可以为使用优化而设计，并且各种业务需求可以通过应用程序无缝连接。除此之外，e-Palette将提供三种尺寸，不仅可以满足特定需求，还可以提供相应尺寸的移动解决方案。
三、投资策略在企业发展层面上，丰田提出全球愿景，通过生产和销售区域化，满足各区域消费者的需求，为全球消费者打造更好的汽车；在产品开发层面上，丰田提出TNGA开发模式，在提高产品多样性和产品质量的同时降低开发成本，提高利润率；在企业管理层面上，丰田通过近三次的组织改革，创立了以产品为核心的部门架构，更有利于中长期的发展。
丰田积极发展新兴业务，打造未来汽车社会。在智能网联方面，创建MSPF智能网联平台，与福特和软银等企业共同探索智能网联在汽车领域的发展，并与世界各地的共享汽车企业合作研究智能网联在共享出行领域的发展。在自动驾驶方面，丰田从高级驾驶辅助“Guardian”和完全自动驾驶“Chauffeur”两个方向开展对自动驾驶技术的研究，与Uber合作开展共享汽车的自动驾驶功能，与许多数据公司进行合作并投资了许多AI和自动驾驶领域的初创公司。在共享出行领域，丰田推出了共享出行服务Ha:moRide和Hui-a，并与日本停车企业Park24和朱拉隆功大学合作展开共享出行服务的研究与实验。在电动汽车领域，丰田致力于四类电动汽车的开发与推广，并与多家企业在多地区展开合作，致力于通过电动汽车全球化减少汽车排放污染，打造可持续发展的社会
我们认为丰田的长期战略清晰，传统业务发展稳健，新兴业务持续加大投入，未来有望继续领跑汽车行业。
（贰）通用汽车战略解析：放下过去，迎接未来一、通过破产保护起死回生年6月1日，根据美国破产法第11章，通用汽车向纽约法院递交破产申请。通用汽车将其资产分成两个部分，将主要资产出售给新的通用汽车公司。新的通用汽车公司由美加两国政府持股72.5%，汽车工人联合会（UAW）持股17.5%，剩下的10%由旧通用的债券持有人持股。原来的老通用汽车则成为汽车清算公司，该公司则包含了被放弃的品牌、工厂和债务，等待清算。整个破产过程中，美国政府对通用汽车的援助达到亿美元。
从资产上看，新通用主要剥离了老通用的厂房建筑；负债方面则剥离了多亿的长期负债。政府注入的亿美元援助帮助通用汽车清空了留存收益以及累计其他综合收入账户上的赤字。重组后的通用汽车总资产达到亿美元，比重组前高出亿美元，增长主要来自于政府的注资。
年2月，作为通用汽车GME的一部分，萨博也申请了破产保护。年8月萨博推出破产保护之后，通用重新获得了新萨博的控制权，但随即将萨博列为可出售资产。随后，萨博的核心平台技术出售给了北京汽车，而萨博公司则被通用以4亿美元的价格卖给了荷兰世爵汽车。
年11月，通用汽车完成了对耐世特（Nexteer）的出售，年3月，通用汽车以38亿美元的价格出售了新德尔福公司%的A类股权。
年12月，通用汽车将其在斯特拉斯堡的子公司%的股权出售给第三方，价值为1亿欧元。该公司主要从事豪华、高性能轻型汽车自动变速箱的开发和制造。
老GMAC在脱离通用之后改名AllyFinancial，新的通用汽车公司通过收购AllyFinancial在欧洲、拉美以及中国的汽车金融业务重组了汽车金融板块的海外业务。年，新通用收购了AmeriCredit作为其新的汽车金融公司。将AmeriCredit在北美的业务与从AllyFinancial收购的国际业务相整合，组成了新通用的全球汽车金融子公司。
在年的破产过程中，通用汽车通过停产与出售子品牌，在北美关闭了11个组装工厂。这一举措削减了通用汽车万台/年的产量，相当于老通用汽车22%的产能。这一举措有效地提高了通用汽车重组后的产能利用率。
通用汽车通过破产保护成功剥离了劣质资产，再通过出售零部件子公司将公司的注意力放在整车制造之上，通过收购与重组汽车金融业务，使原先业务繁多复杂的金融业务重新回归对于汽车产品的服务上，使通用汽车更加专注于汽车业务，而不是被过度的多元化经营分散精力。
二、加码高回报市场，撤出部分亏损市场2.1受益中国市场高增长，提高对中国市场重视度
年通用汽车重组以后，重新调整了在国际市场上的战略，决定加强在新兴市场的投资，特别是注重中国市场。通用汽车在中国的业务从年开始，在中国成立了11个合资公司，主要合作伙伴是上汽与一汽。与上汽的合资公司负责生产乘用车，与一汽的合资公司主要生产商用车。除了汽车制造，通用汽车还与上汽集团合资成立研发机构、汽车金融公司、二手车销售公司以及安吉星信息服务公司。
年，通用汽车合资公司总销量辆超过万辆，营业收入超过亿美元，净利润达40亿美元。归属通用汽车的投资收益为19.8亿美元，占到通用汽车集团净利润的四分之一。通用汽车对中国市场的重视程度不断提高。未来几年，通用计划利用其全球架构来增加别克、雪佛兰和凯迪拉克的产品数量，并继续发展宝骏和五菱业务。
2.2从亏损的市场中撤离
持续亏损导致通用撤出印度市场。年，通用汽车与上汽集团合资成立上汽通用香港子公司，旨在开拓除中国以外的亚洲新兴市场。双方各持股50%。通用汽车将其印度子公司的部分资产出售给合资公司以换取年的到期期票。年9月，上汽集团放弃对香港合资公司的增资，通用持股比例变为86%，上汽为14%。其后通用再以1.25亿美元收购香港子公司发行的A类股票，出资比例提升至90.8%。由于通用汽车在印度市场的销量持续下滑，亏损不断扩大，到了年，通用汽车宣布停止雪佛兰在印度的销售，彻底退出印度市场，并将其位于印度的Halol工厂出售给上汽集团。通用在印度剩余的产能将用于生产出口到其他国家的汽车。通用汽车进入印度市场20多年，但从未实现盈利，累计亏损金额约为5.88亿美元。
欧洲市场长期亏损，出售欧洲子公司。年通用宣布年雪佛兰品牌从西欧和中欧市场撤出。由于欧洲业务的长期亏损，年7月，通用汽车决定剥离其欧洲业务，通用汽车以22亿欧元的价格将欧宝/沃克斯豪尔出售给PSA集团。此次交易将进一步帮助通用汽车加强核心业务，将核心资源持续部署在盈利能力更高的业务里，包括投资未来先进的汽车技术。此次交易还帮助通用汽车改善利润表和现金流量表，降低资产负债率，同时加强了与PSA的合作关系。而欧宝/沃克斯豪尔将在PSA集团的管理下发挥协同作用，经营利润率预计在年改善为2%，到年改善为6%。通用汽车的欧洲业务自年重组之后就一直处于亏损状态。欧洲业务在公司营业总收入中的占比也在逐年下滑。出售欧洲业务实际上帮助通用汽车在传统业务上止损，将核心资源投入到新技术的研发当中。
年通用宣布将在年底关闭霍顿工厂。年10月霍顿宣布关闭，通用表示未来霍顿品牌将会继续在德国等其他国家和地区生产汽车并将其出口至澳大利亚市场。
年，通用汽车决定向五十铃出售其在南非合资公司的股权，同时向五十铃出售通用东非公司57.7%的股权。
2.3提高北美产能利用率，降低成本
在年重组之后，通用汽车在北美市场执行四品牌战略，将通用的设计、工程和营销资源集中在更少的品牌和汽车架构之上。同时削减造车平台数量，加强模块化与零部件的共同化来降低成本。
优化产能，提升产能利用率。年，美国汽车销量又迎来拐点，为了调整产能配置，通用汽车于年底宣布关闭北美5个工厂，裁员超过1.4万人。5个工厂包含了2个发动机工厂和3个组装工厂。此次减少的主要是轿车产能，同时通用还增加了SUV和皮卡的产能以应对市场发生的变化，提升产能利用率。
根据LMCAutomotive的测算，该去产能计划实施以后，通用汽车预计年减少北美产量9万辆，年减少21万辆，产能利用率从年的73%提高到年的83%。
由于对新能源技术与自动驾驶技术的投入不断扩大，通用汽车必须削减亏损部门，把核心资源投在新技术的研发之上。无论是印度、南非还是欧洲和澳大利亚的雪佛兰市场，常年的亏损拖累集团利润，撤出这些市场，将资源集中在可能在未来带来更高回报的商机上，比如新能源与自动驾驶技术。
三、新能源、智能驾驶与出行市场三箭齐发3.1新能源
3.1.1电动技术
早早布局电动技术，Voltec已更新到第二代。早在年，通用汽车就推出了全球首款量产的电动车雪佛兰EV1。但是由于美国市场的特殊性，市场对于电动车需求一直无法满足量产的条件，通用汽车的电动车技术也就被搁置。到了7年，通用汽车在北美车展上展示了搭载E-Flex系统的雪佛兰Volt概念车，通过E-flex系统，可以将汽油、乙醇、生物柴油或氢气转化成电能。后来E-Flex更名Voltec作为通用汽车新能源车的动力总成，该系统主要由插电式电池主导，是具备化石燃料作为动力的并联混合动力系统。
加码纯电动车与中国市场。年和年，通用新能源车的销量快速增长，从新能源车类型来看，纯电动车增长增长最快，从地区来看，中国贡献了较多增量，其中宝骏的E（纯电车型）年为2.6万台。虽然通用汽车电动化进度不算最快，销量也不算出众，但是通用汽车在插电式混动和纯电动技术的推进处于行业前列。通过及时调整不同新能源车的产能，加码新能源车最大市场——中国，通用的新能源车在未来将会迎来爆发式增长。
3.1.2替代能源技术
通用汽车在替代能源赛道上分为两块：针对民用车，开发能够使用多种燃料的动力系统FlexFuel；针对商用车，开发以CNG和LPG为动力的动力系统。年，通用汽车提供的FlexFuel产品数量达到16款，同时将FlexFuel产品销往澳大利亚、泰国和其他全球市场。在巴西，通用汽车销售的绝大多是汽车都是能够使用%乙醇混合燃料的FlexFuel汽车。年推出的新FlexFuel车型可以使用汽油、E85乙醇或两者任意比例的混合。
3.1.3燃料电池技术
联合本田，共同开发燃料电池技术。早在年，通用汽车就发布了首款燃料电池汽车Electrovan。但是由于成本太高，燃料电池汽车在民用领域受阻，只能在军用领域生产燃料电池军用车辆。雪佛兰Equinox燃料电池示范项目是世界上最大的燃料电池汽车示范项目之一。一直到了年，通用汽车开始与本田合作共同开发燃料电池汽车技术。目前本田已经有了商业化的燃料电池汽车品牌Clarity，通用已经为旗下燃料电池系统注册了Hydrotec的品牌商标，但尚无量产计划。
小结：通用汽车在新能源汽车的三个赛道上面都进行了全面地、均衡地布局。电气化方面虽然在销量上稍有落后，但是技术上仍有优势，随着加码中国新能源汽车市场，通用新能源车的销量在未来几年有确定性的增长。替代能源方面，FlexFuel瞄准了民用领域，GNC、LPG动力系统瞄准商用领域，对未来可能到来的燃料革命做好充分准备。燃料电池方面和本田强强联合，推动公司未来在燃料电池汽车领域的发展。
3.2智能驾驶
3.2.1收购Cruise，布局智能驾驶
年5月12日，通用汽车收购了Cruise以进一步加强在自动驾驶汽车业务的发展。交易时的交易对价为5.81亿美元，其中2.91亿美元以现金支付，约为2.9亿美元通过发行新的普通股来支付。Cruise由KyleVogt和DanKan于年创立，测试和开发自动驾驶汽车技术。
Cruise引入新的战略投资者：软银和本田。年6月，Cruise向SoftBankInvestments发行了9亿美元的可转换优先股，占Cruise股权的10.9％。在发行优先股之前，通用向Cruise公司投资了11亿美元。当Cruise的自动驾驶汽车准备进行商业部署时，SoftBank有义务购买额外的Cruise优先股13.5亿美元。年10月，Cruise向本田发行了价值7.5亿美元的GMCruiseE级普通股，相当于Cruise全面摊薄股权的5.7％。此外，本田同意主要以长期形式出资约20亿美元，向Cruise支付年度费用，以获取使用Cruise的商标名称、商标的某些权利，以及与GMCruiseHoldings合作开发，部署和维护市场的专有权，剩余的资金将以共同开发费用的形式出现。此次交易使Cruise的后期估值达到亿美元
Cruise首席执行官：自年1月1日起，DanAmmann从GM总裁转为GMCruise的首席执行官。作为通用汽车总裁，他负责管理公司在全球的业务运营，并领导将年欧宝出售给PSAGroupe，并在年担任通用汽车首次公开募股，担任副总裁，财务和财务主管。在通用汽车公司任职期间，他通过公司年收购Cruise，以及随后通过SoftBank投资22.5亿美元和通过与本田合作投资27.5亿美元，对通用汽车的全球业务形象进行了战略重塑。在加入通用汽车之前，他曾担任摩根士丹利的董事总经理兼工业投资银行业务负责人。
Cruise总裁兼首席技术官：KyleVogt是CruiseAutomation的总裁兼首席技术官，CruiseAutomation是他在年共同创立的旧金山自驾车技术公司。在Kyle的领导下以及他的联合创始人DanKan的领导下，Cruise开发了世界上第一个自动驾驶的电动车队。在Cruise之前，Kyle共同创立了Twitch（被亚马逊收购），Socialcam（被Autodesk收购）和Justin.tv。
Cruise首席运营官：DanKan是CruiseAutomation的首席运营官（COO），他于年与KyleVogt共同创立CruiseAutomation。
我们认为，DanAmmann从投行出身，可以更好的帮助Cruise进行融资活动，作为通用汽车的前总裁，也可以更好的协同通用汽车与Cruise之间的业务。Cruise的两位创始人依然担任公司的首席技术官和首席运营官，负责公司的技术和运营，可以保障公司继续良好发展。软银和本田分别作为投资领域和汽车领域的一流企业，战略入股Cruise，也将助力Cruise在智能驾驶领域更好的发展。
收购激光雷达技术公司Strobe。年10月9日，通用汽车宣布收购激光雷达技术公司Strobe，Strobe的工程技术人员将加入通用汽车负责自动驾驶的Cruise团队，为自动驾驶汽车定义和开发下一代激光雷达解决方案。Cruise认为，Strobe的激光雷达技术将显着改善车辆的成本和功能，可以帮助Cruise加快大规模部署无人驾驶车辆的进程。
Cruise已经处在无人驾驶赛道上的领先地位。根据加州车管局（DMV）年的报告显示，通用Cruise每0英里脱离自动驾驶的次数为0.19次，也就是说汽车平均每行驶.9英里才会脱离一次自动驾驶。这项数据仅此与谷歌的Waymo公司，排在所有自动驾驶公司的第二名。根据研究公司NavigantResearch发布的榜单，通用Cruise处于自动驾驶技术的领导地位。
3.2.2安吉星
安吉星焕发新活力，助力智能驾驶与出行服务。年，通用汽车与EDS、休斯电子共同开发了OnStar安吉星系统，主要为汽车提供导航和通讯服务。安吉星目前已经发展为碰撞自动求助、紧急救援系统、安全保障系统、导航系统、车况检测系统、全音控免提电话和4GLTE车联网服务。然而真正使安吉星成为通用汽车智能关键棋子的是自动驾驶与共享出行的发展。通用汽车通过安吉星获取了数百万英里的现实世界汽车驾驶数据，这些数据成为通用Cruise研发测试的重要资源，也帮助通用Cruise目前在自动驾驶领域保持领先的地位。其次，通用旗下共享出行服务品牌Maven也通过安吉星实现了远程解锁，汽车定位等服务。安吉星与通用其他业务的协同效应已经开始显现。未来，合资公司上汽通用将加码安吉星智能网联的发展，将推出智能家居、车内支付等服务。到年，上汽通用旗下汽车产品将实现%云互联，届时，5G网络技术的普及将为用户带来更高速的车载移动互联网体验。
3.3出行与共享市场
成立Maven，布局出行与汽车共享。年通用汽车宣布推出Maven共享汽车服务，车主可以通过Maven将自己闲置的汽车租赁出去，客户则可以享受高度个性化与随机应变的移动服务。到年，Maven可以在北美24个城市使用，预定车辆达24.7万辆，共享行驶里程1.71亿英里，其中纯电动车行驶里程达到3万英里。
投资美国第二大打车服务公司Lyft。年，通用汽车以5亿美元收购了美国第二大打车服务公司Lyft9%的股权，通用在Lyft的董事会中占有一席之地。GM和Lyft联盟的关键要素包括：结合通用汽车在自动驾驶方面的技术和Lyft在共享出行方面的能力发展按需自动驾驶汽车网络；通过美国各个城市的租赁中心，通用汽车将成为Lyft司机首选的短期使用车辆供应商；Lyft司机和客户可以使用通用的汽车和OnStar服务组合，充分利用其二十年的经验，这将为驾驶员和乘客创造更丰富的乘车共享体验；通用汽车和Lyft还将通过各自的渠道为彼此的客户提供个性化的移动服务和体验。
通用与Uber等公司合作。年通用宣布与Uber合作，Uber司机每周租赁通用车辆的计划，拓展通用汽车的后市场业务。年，通用汽车还与Postmates、GrubHub、InstaCart等快递送餐公司合作，为这些快递与送餐服务提供每周租赁车辆。除了提供每周租赁车辆外，通用与Lyft和Uber的合作对于通用Cruise自动驾驶系统未来商用化提供了潜在的市场。
四、与本田、PSA全面合作，形成产业联盟产业联盟将会形成为汽车行业的常态。随着汽车行业走向高度成熟期，整车厂造车的利润率可能被压缩。面对日益增加的研发投入和不断增长的成本，产业联盟可能会在未来的汽车行业成为常态。产业联盟将会通过联合研发、共享平台、联合采购等方式降低研发成本与采购成本，应对行业的转变。
通用与本田联盟联合研发。在新能源与智能驾驶两个研发领域，通用汽车与本田展开了深度的合作。首先两个公司合资成立燃料电池系统制造公司，共享合资公司的研发成果；其次在电气化领域基于通用汽车原有的电动化基础上联合研发；本田投资通用的Cruise自动驾驶子公司布局汽车智能。三个重要领域的战略联盟能够帮助本田加强自身电气化的短板，给予通用汽车在燃料电池汽车商业化的经验，同时为通用汽车自动驾驶研发提供了资金支持。通用与本田的联盟使得两家车企可以相互取长补短，同时摊薄了研发费用，另外联合采购还能降低造车成本。
通用与PSA由强合作转为弱合作。年通用汽车与PSA宣布建立全球战略合作伙伴关系，计划共享造车平台、零部件以及模块，建立一个全球采购合资公司用于采购原料、零部件以及其他商品和服务。同时通用汽车以4亿美元收购PSA7%的股份。但是由于合作没有产生有效的协同效应，通用汽车于年12月以3.39亿美元出售了持有的全部PSA股份。但是通用汽车依然与PSA保持着一定程度的合作关系。年通用将欧洲子公司欧宝/沃克斯豪尔出售给PSA，同时PSA还将获得通用/本田合资公司燃料电池供应。
五、投资策略在传统业务与市场方面，通用剥离部分资产，重组子公司，提高零部件共用比例，降低成本，提升公司效率；在投资回报率低的市场，战略收缩，出售资产和股权，提高对资产回报率高的市场重视度，比如中国和美国。在新业务方面，新能源、智能驾驶和出行业务同步推进。新能源领域，提高对纯电和插电的重视度，并在更加重视中国新能源市场，在燃料电池领域与本田合作。智能驾驶领域，收购Cruise，并引入战略投资者软银和本田，收购激光雷达公司Strobe，安吉星进一步支持智能驾驶发展。出行业务方面，成立Maveng公司，投资Lyft，并与Uber合作。产业内，加强与本田和PSA的合作。
我们认为，通用战略思路是正确的，撤出不盈利的市场，剥离非核心业务资产，集中优势资源，投入在盈利更高的市场。并把资源投入在未来更有潜力的领域，新能源、智能驾驶和出行业务，同时与产业内优秀公司合作。
（叁）大众集团战略解析：各品牌协同作战，新业务多元布局
一、战略转型到位，平台化策略和亚太市场扩张1.1集团战略全面转型
1.1.1“TOGETHERStrategy”重整旗鼓
经历柴油门危机后，大众重新审视自身的业务和结构。年大众启动“TOGETHERStrategy”战略，目标是成为全球领先的可持续出行服务供应商。大众认为汽车行业处在下一次创新飞跃的风口，不仅仅是汽车本身将在未来几年内发生巨大变化，出行服务也被客户重新定义。因此，“TOGETHERStrategy”战略为大众汽车面向未来的变革铺平道路。该战略拥有激励客户，卓越雇主，环保、安全和诚信和有竞争力的盈利模式四大目标。同时聚焦于核心业务转型、创造出行解决方案、强化创新文化和确保资金充足四个要素，四个要素构成连贯的整体：核心业务和新出行解决方案业务的转型是未来发展的基石，但只有在集团内部建立真正的创新文化，并且有充足的利润为这一切提供资金来源，那么前两者才会取得成功。同时，大众将四个行动领域与集团层面的15个关键战略举措相结合，后发展为16个措施，覆盖各业务领域和价值链。
大众认识到过于复杂的集团流程导致决策缓慢和重复工作，并且阻碍其及时掌握市场趋势和客户动向，因此，大众实施大规模集团组织架构调整，增强业务部门独立性，为大众集团“瘦身”。1）大众汽车集团划分为六个运营单位和中国地区，其中根据客户群或价格区间将乘用车品牌分为Volume、Premium、superpremium三大集团，体现了大众以客户为中心的战略思想，不同细分市场的品牌集成能帮助大众在不损害品牌价值的同时进一步实现研发和销售领域的协同效应。2）强化集团层面的监督、控制和协调职能，将核心运营职能分配给各个品牌，如奥迪品牌的CEO负责集团销售，保时捷品牌的CEO负责集团生产，集团层面专注于各品牌间在模块化、产品组合、工厂跨品牌员工队伍、采购、汽车电子和车辆IT等领域的协同效应，这突出了大众“精益集团助推强势品牌（aleanGroupdrivesstrongbrands）”的理念。3）整合商用车品牌，进入资本市场，年，大众将中型和重型商用车业务合并到大众卡车和巴士（Truck＆BusGmbH），从而将MAN和斯堪尼亚等商用车品牌集成至同一控股公司，年大众卡车和巴士更名为TRATONGROUP，年TRATONGROUP实施IPO，商业车业务的重组不仅使跨品牌的组件平台和联合采购成为可能，还将为商务车打开车联网和自动驾驶等新领域提供更大的空间，规模经济效应将助推大众实现商用车领域全球冠军的目标。4）重组零部件业务，自年1月起零部件业务成为大众汽车集团旗下的独立公司实体，不同品牌的全球零部件业务被整合为同一系统，零部件业务部门承担开发和生产电动汽车战略性部件的责任，包括为MEB平台制造各种电子元件和开发电池价值链整体领域，该举可能进一步降低电动汽车生产成本，增强大众在电动汽车领域的竞争优势。新的集团架构体现了大众汽车在不同品牌整合领域的丰富经验。
在人事管理方面，大众强化高层管理人员结构，提升其国际化水平和创业精神，为转型打好基础。大众转变高层管理人员的结构和培养体系，年大众重新调配集团近40个高层职位，同时以更加精确和系统的方式培养高层管理人员的技能，发起全集团近名管理人员参与的职业发展计划。此外，大众还修改管理层薪酬制度，将公司价值作为界定管理层绩效和薪酬的关键指标，从而强化集团理念和共同成就。
1.1.2“TOGETHERStrategy+”战略升级
TOGETHER战略卓有成效，年大众升级集团战略，提出TOGETHER+战略，提出新的愿景“为后代塑造未来出行（shapingmobility-forgenerationsto
本文编辑：佚名
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